客戶背景：

歷經(jīng)數(shù)十年發(fā)展，某汽車集團(tuán)零部件業(yè)務(wù)板塊經(jīng)過(guò)不斷積累，逐步形成了一定的規(guī)模和水平，有力支撐了該汽車集團(tuán)的快速發(fā)展，經(jīng)過(guò)從無(wú)到有、從小到大地積累發(fā)展，零部件業(yè)務(wù)板塊從核心到一般零部件，對(duì)整車業(yè)務(wù)形成了強(qiáng)有力的支持。 

問(wèn)題診斷：

1. 發(fā)展手段落后。合資、購(gòu)并的力度不夠。

2. 總體基礎(chǔ)薄弱，與整車發(fā)展的要求不匹配。供應(yīng)層次偏低，缺乏總成類產(chǎn)品；零部件規(guī)劃滯后整車，配套支持不足；正向開發(fā)能力普遍不足，難以實(shí)現(xiàn)同步開發(fā)等等，都與整車的發(fā)展要求有較大差距。

3. 產(chǎn)品布局分散，難以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；零部件業(yè)務(wù)規(guī)模偏小，且分屬不同的責(zé)任主體，不利于培育模塊化供貨的能力。

4. 業(yè)務(wù)定位不清，不利于進(jìn)一步的發(fā)展壯大。

5. 管理模式不明，制約零部件業(yè)務(wù)發(fā)展。

解決方案：

1. 以提升主機(jī)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為目的，加大合資合作的力度；把握時(shí)機(jī)，以產(chǎn)業(yè)購(gòu)并方式適度擴(kuò)張；

2. 對(duì)主機(jī)廠具有關(guān)鍵意義的 A 類零部件應(yīng)重點(diǎn)培育系統(tǒng)化、模塊化供應(yīng)能力，培育、打造汽車制造集團(tuán)的三級(jí)零部件供應(yīng)體系；

3. 劃分核心零部件和一般零部件兩大業(yè)務(wù)平臺(tái)，以主機(jī)廠為主體發(fā)展核心零部件，以零部件公司為主體發(fā)展一般零部件；

4. 在集團(tuán)層面成立零部件發(fā)展委員會(huì)，明確集團(tuán)、主機(jī)廠和零部件公司三方的權(quán)責(zé)劃分，形成對(duì)零部件板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的組織保障；

5. 通過(guò)構(gòu)建系統(tǒng)開發(fā)、模塊集成，總成開發(fā)與零件開發(fā)等兩個(gè)層次的研發(fā)體系，培養(yǎng)一級(jí)零部件及總成的同步開發(fā)能力，建立零部件業(yè)務(wù)的自主研發(fā)能力。

咨詢效果：

在集團(tuán)層面明確了零部件業(yè)務(wù)的基本定位，明確了零部件發(fā)展的各方責(zé)任，規(guī)劃了零部件業(yè)務(wù)發(fā)展的方向、業(yè)務(wù)選擇和發(fā)展路徑。

“零部件戰(zhàn)略做得很好，定位準(zhǔn)確”—集團(tuán)公司董事長(zhǎng)