客戶背景：
該企業(yè)是由國家重點(diǎn)骨干企業(yè)某鍋爐廠和某化工石油機(jī)械廠聯(lián)合組建而來的企業(yè)，是目前國內(nèi)同時(shí)具有設(shè)計(jì)制造安裝 A 級(jí)鍋爐和一、二、三類壓力容器以及具有進(jìn)出口資質(zhì)的大型綜合性企業(yè)，是當(dāng)?shù)厥∈腥嗣裾攸c(diǎn)扶持的企業(yè)之一，產(chǎn)品廣泛用冶金、石化、造紙、醫(yī)藥、建材等領(lǐng)域，并遠(yuǎn)銷國外，銷售規(guī)模為 7 億元左右。
問題診斷：
1. 現(xiàn)行組織模式難以支持多業(yè)務(wù)健康發(fā)展。各業(yè)務(wù)均面臨充分競爭的市場環(huán)境、客戶不同、相關(guān)度低，職能型結(jié)構(gòu)難以滿足業(yè)務(wù)專業(yè)化發(fā)展和快速響應(yīng)市場的要求。
2. 訂單分段管理，計(jì)劃協(xié)同性較差，訂單履行質(zhì)量不高。訂單分段管理，缺乏總體協(xié)調(diào)；設(shè)計(jì)及工藝計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃脫節(jié)，訂單的交期、成本和質(zhì)量難以得到有效控制。
3. 總體薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，浮動(dòng)部分比例偏高，各類人員統(tǒng)一采取全浮動(dòng)工資模式，崗位價(jià)值難以體現(xiàn)，員工缺乏必要的安全感。
4. 績效指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)，績效應(yīng)用不足?？冃е笜?biāo)設(shè)定注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕視內(nèi)部運(yùn)營類和學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)，易導(dǎo)致短期行為?？冃Э己私Y(jié)果未與薪酬管理、職位管理和培訓(xùn)管理掛鉤，激勵(lì)效果不明顯。

解決方案：
1. 根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、相關(guān)性和市場競爭的要求，結(jié)合公司核心人才成熟度，構(gòu)建了“總部+事業(yè)部”的組織結(jié)構(gòu)。
2. 健全項(xiàng)目管理機(jī)制，在各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)立鍋爐、壓力容器和球罐項(xiàng)目部，統(tǒng)籌項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)。
3. 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，建立以崗位為基礎(chǔ)、以技能為補(bǔ)充、以績效為導(dǎo)向，參照行業(yè)和地區(qū)人才市場的工資水平，適當(dāng)考慮年功的薪酬組合。
4. 建立平衡記分卡框架下的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)方面分別設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。
咨詢效果：
實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu)后，各業(yè)務(wù)市場響應(yīng)加快，專業(yè)化水平提高，業(yè)務(wù)競爭力明顯提升，實(shí)現(xiàn)了幾大不同屬性業(yè)務(wù)共同發(fā)展的目標(biāo)，公司銷售規(guī)模也突破了10 億元。
在新的激勵(lì)機(jī)制下，技術(shù)人員和各類專業(yè)人員的積極性得到激發(fā)，公司技術(shù)創(chuàng)新能力得到較大提升，大型熱交換器獲國家級(jí)新產(chǎn)品；循環(huán)硫化床鍋爐、球形儲(chǔ)罐獲省名牌產(chǎn)品；低攜帶率循環(huán)硫化床鍋爐獲國家發(fā)明專利；爐內(nèi)穩(wěn)燃裝置等三十余項(xiàng)技術(shù)獲國家新型專利；燃高硫煤鍋爐、反吹脈沖袋式除塵器、污水處理設(shè)備、垃圾焚燒爐為高新技術(shù)和環(huán)保產(chǎn)品，并步入國家高新技術(shù)企業(yè)的行列。