首席專家 吳玉光

核心產品不能成為企業(yè)的核心競爭力，充其量是核心競爭力的物資載體。企業(yè)要在正確戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，形成一種整合企業(yè)內外部技術、人力等各類資源的能力，并不斷圍繞戰(zhàn)略（包括技術開發(fā)的導向）開發(fā)自己的核心技術，才能逐漸形成自己的核心競爭力。

隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)迫切需要找到自己的有效競爭手段，以擺脫在競爭中的被動地位。另外，在快速發(fā)展起來的的各類企業(yè)管理培訓氣氛影響下，對于核心競爭力的討論越多。我們在從事企業(yè)管理咨詢的過程中，也要經常面對這個問題，由此也多了一些思考。

由于我們國家大部分的企業(yè)都是在管理基礎比較薄弱的情況下突然面對激烈的市場競爭，自身在管理方面的積累比較少。另外，我們國家也比較欠缺與企業(yè)實際結合緊密的理論研究，要么是經濟學家大談特談企業(yè)經營管理，要么就是學院派的教授對國外教科書的簡單翻版，從理論高度上，缺乏對企業(yè)經營的有效指導。這樣，對于核心競爭力的理解也有非常大的差異。

最為明顯的一個現(xiàn)象就是，相當多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產品和企業(yè)的核心競爭力混為一團。

事實上，對于企業(yè)的核心競爭力要有一個系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時的優(yōu)勢來替代，更不能以某一個優(yōu)勢的產品代替核心競爭力。任何一個企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術，也可以在核心技術的基礎上發(fā)展核心的產品，進而形成自己的核心業(yè)務。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。

核心競爭力與企業(yè)的戰(zhàn)略是不可分割的，國外也有以建立企業(yè)核心競爭力為主體的戰(zhàn)略管理學派。在中國，由于特殊的文化和經濟環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的經營者及所有者的思想和管理風格密不可分。也就是說，企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)領導人的素質、思路、胸懷、風格、偏好等因素分不開的。如在我國企業(yè)界廣為流傳的《華為基本法》，雖然談不上是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是從很大程度上反映了企業(yè)主要領導人任正非的思考。當然，企業(yè)領導人的因素與戰(zhàn)略又非常密切的關系，但并不是企業(yè)戰(zhàn)略的全部，真正能夠指導企業(yè)健康發(fā)展的應該是融合了企業(yè)高層領導思維的科學系統(tǒng)的經營戰(zhàn)略。

我認為，核心競爭力的形成就是首先要在戰(zhàn)略的指導下，形成一種企業(yè)獨有的組織結構、管理文化、戰(zhàn)略重點、經營理念等，由此形成一種看不見的別人無法模仿的能夠不斷圍繞戰(zhàn)略方向整合各種技術、生產、營銷、人力等各個環(huán)節(jié)資源和優(yōu)勢的能力。如IBM要從原來的產品及方案提供商向服務戰(zhàn)略轉型，就在整體的組織結構、經營理念、價值觀等方面緊密圍繞戰(zhàn)略轉型進行調整與強化。

但是僅僅有理念是不夠的，企業(yè)還要有能力形成自己的核心技術，當然，這種核心技術的培養(yǎng)與形成也是圍繞戰(zhàn)略目標確定的。如SONY在產品微型化方面不懈的努力一直使得它在關鍵的核心技術上處于領先地位，并使得公司的營銷人員、技術專家等各方面的人才可以在一定的無形的力量指導下，對微型化的認識達成高度的一致。

一般來講，企業(yè)只有形成自己的核心技術，才有可能形成自己的核心產品。相當多的中小高科技企業(yè)的發(fā)展開始階段，都是因為一項關鍵的領先技術或形成的產品開始的。但是，核心產品絕對不能簡單理解為企業(yè)的核心能力。一個簡單的道理就是，任何先進的產品都會有自己的生命周期，都會隨著技術的發(fā)展、消費者偏好的轉移、競爭對手的模仿而喪失原來的優(yōu)勢，特別是在現(xiàn)在這樣一個非常激烈的市場競爭環(huán)境中，單靠核心產品的優(yōu)勢保持領先的時間越來越短了。事實上，越來越多的產品都趨于同質化，企業(yè)在難以培育自己以核心技術為重要組成部分的核心能力時，所能采用的只有是價格戰(zhàn)這樣不得已的手段。

所以，核心產品不能成為企業(yè)的核心競爭力，充其量是核心競爭力的物資載體。企業(yè)要在正確戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，形成一種整合企業(yè)內外部技術、人力等各類資源的能力，并不斷圍繞戰(zhàn)略（包括技術開發(fā)的導向）開發(fā)自己的核心技術，才能逐漸形成自己的核心競爭力。