首席專(zhuān)家 吳玉光

1、盡管公司已經(jīng)制定了相關(guān)的章程，對(duì)各項(xiàng)工作流程進(jìn)行規(guī)范，但在實(shí)際運(yùn)作中還是有各種各樣的矛盾存在，通常是兩個(gè)部門(mén)之間各有各的道理，這種矛盾很影響士氣，不知這樣的情況該怎樣避免？

答：這種情況是一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)階段非常容易出現(xiàn)的問(wèn)題，可以從幾個(gè)方面來(lái)考慮解決：

一是作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)和建立一種團(tuán)隊(duì)文化和整體意識(shí)，樹(shù)立客戶需求導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向，使得公司員工特別是管理者能夠意識(shí)到衡量工作的最終標(biāo)準(zhǔn)是客戶的認(rèn)可和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，僅僅有局部的最優(yōu)是無(wú)法保證整體最優(yōu)的。

二是要建立流程型的組織架構(gòu)而不是職能型的組織架構(gòu)，特別是要圍繞對(duì)于企業(yè)內(nèi)部和滿足客戶需求有關(guān)的關(guān)鍵流程。所有人和部門(mén)的業(yè)績(jī)都和流程的最終輸出有關(guān)。

三是要處理好規(guī)范管理和靈活性的關(guān)系。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)階段，最為可貴的是靈活性和創(chuàng)造性，如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于強(qiáng)調(diào)規(guī)范管理和職責(zé)明確，不僅會(huì)使得企業(yè)內(nèi)推諉扯皮現(xiàn)象多發(fā)，也會(huì)過(guò)早的扼殺了企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造性。

最后，企業(yè)還要建立一套適合企業(yè)發(fā)展階段的績(jī)效管理體系，以保證員工的工作得到合理的評(píng)價(jià)，提升員工的士氣?？?jī)效管理體系要平衡好結(jié)果考評(píng)與過(guò)程控制的管理；要處理好財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系；績(jī)效管理體系要考慮到整體績(jī)效和局部績(jī)效之間的聯(lián)系和平衡，通過(guò)績(jī)效管理體系可以促使各個(gè)部門(mén)之間保持團(tuán)結(jié)和一致。

2、我的公司剛剛起步，很想招幾位有能力也有進(jìn)取心的助手。但陸續(xù)來(lái)的幾個(gè)人都不滿意薪金，我們一開(kāi)始又不可能在這方面投入很多。我也考慮過(guò)應(yīng)屆畢業(yè)生，但是他們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)，我又無(wú)法在短期內(nèi)安排給他們進(jìn)行培訓(xùn)，我應(yīng)該通過(guò)什么途徑招到我需要的人才呢？

答：企業(yè)用人的一個(gè)基本原則是“將適合的人放到合適的位置上”。能力非常強(qiáng)的人才自然需要比較高的價(jià)錢(qián)，因?yàn)檫@也是對(duì)人才價(jià)值的認(rèn)可和體現(xiàn)。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，首先要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段和未來(lái)的發(fā)展預(yù)期。

如果人才對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是必不可少的，就要想辦法吸引和挽留。薪金固然重要，但絕對(duì)不是唯一的決定因素，如果企業(yè)發(fā)展預(yù)期良好，老板的胸懷比較寬廣，可以給人才一個(gè)明確的未來(lái)回報(bào)的預(yù)期，為人才提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和一個(gè)寬松的環(huán)境，也會(huì)吸引和留住人才。

應(yīng)屆畢業(yè)生雖然經(jīng)驗(yàn)少一些，但是工作的熱情很高，接受能力強(qiáng)，適應(yīng)性好，只要能夠引導(dǎo)好，也同樣會(huì)很快進(jìn)入狀態(tài)。關(guān)鍵是您可能根本就沒(méi)有嘗試。事實(shí)上很多成功的企業(yè)是非常喜歡接受應(yīng)屆生，結(jié)果也證明在某種程度上更有創(chuàng)新意識(shí)和拼搏精神。

我想招人的途徑很多，關(guān)鍵是企業(yè)的用人導(dǎo)向如何，能不能把招到的人用好才是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該更為關(guān)心的。

3、我的朋友和另外兩位伙伴大學(xué)畢業(yè)后就開(kāi)始合伙創(chuàng)業(yè)，最開(kāi)始大家是憑一腔熱忱走到一起的，盡管最開(kāi)始的時(shí)候條件很艱苦，但大家合作得很愉快，可是現(xiàn)在公司有起色了，三個(gè)人反而有了很多分歧。由于三個(gè)人各占1/3的股份，爭(zhēng)起來(lái)互不相讓?zhuān)芏鄦?wèn)題得不到解決，常常貽誤時(shí)機(jī)，員工也很惶恐。我很想幫我的朋友，但不知道從哪里著手。

答：這個(gè)問(wèn)題也是企業(yè)成長(zhǎng)階段經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，如果處理不好，會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)致命的打擊。

首先，所有的創(chuàng)業(yè)者都必須意識(shí)到在企業(yè)的發(fā)展階段是需要不同的戰(zhàn)略和不同的管理能力，在某一時(shí)期，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者必須要完成角色的轉(zhuǎn)換。所有者不一定要成為經(jīng)營(yíng)者，可以承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部一部分的管理職能，并不一定都要擁有決策權(quán)。

其次，這個(gè)問(wèn)題的根本解決還是要通過(guò)股權(quán)改造來(lái)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)辦法是根據(jù)每個(gè)人能力的不同，要有人退出經(jīng)營(yíng)決策層，成為所有者，享受股權(quán)分紅即可。另外的一個(gè)辦法就是增資擴(kuò)股或有部分所有者以一個(gè)合理的價(jià)格贖回其他人的股份，改變?cè)瓉?lái)的股份結(jié)構(gòu)，也可以通過(guò)引入第三方的投資來(lái)解決。當(dāng)然，如果企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，也可以分離出新的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，由原來(lái)的部分所有者去經(jīng)營(yíng)。

4、在那些人員流動(dòng)性較大的部門(mén)，如何建立有效的員工績(jī)效評(píng)估體系？

答：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)估體系的目的是為了激勵(lì)員工在以后的時(shí)間更好的發(fā)揮績(jī)效，不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的對(duì)過(guò)去的工作作評(píng)價(jià)。

首先要分析員工流動(dòng)大的原因是不是合理的。如果是正常的情況下，要結(jié)合員工流動(dòng)周期的長(zhǎng)短，一方面要簡(jiǎn)化對(duì)這一類(lèi)員工的考評(píng)指標(biāo)，要多注重階段性的結(jié)果考評(píng)。另外，要適當(dāng)縮短對(duì)這一類(lèi)員工的考評(píng)周期。

另外，也要區(qū)分員工流失和內(nèi)部流動(dòng)的區(qū)別。如果是內(nèi)部流動(dòng)，可以視在部門(mén)的工作時(shí)間長(zhǎng)短，在績(jī)效考評(píng)時(shí)分別由不同部門(mén)主管按照不同的比例、指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。

5、公司發(fā)展壯大了，專(zhuān)門(mén)有了主管物流控制的部門(mén)，應(yīng)該是更規(guī)范了，可是卻出現(xiàn)了當(dāng)生產(chǎn)量大，交貨期緊的時(shí)候常常因?yàn)榭刂骗h(huán)節(jié)而影響進(jìn)度的情況。難道效率和規(guī)范管理不是相輔相成的嗎？

答：在企業(yè)管理中，效率和規(guī)范管理的矛盾會(huì)經(jīng)常存在，特別是對(duì)于快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言。但關(guān)鍵是要看企業(yè)的導(dǎo)向是什么，是為了短期的利益，還是要堅(jiān)持以質(zhì)量、服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)獲得客戶良好的口碑。有的企業(yè)往往在訂單緊急或出貨能力不足的情況下，會(huì)習(xí)慣的犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量得到短期的效益，結(jié)果只會(huì)損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

一方面，企業(yè)內(nèi)部要形成共識(shí)，最終客戶的滿意度才是我們工作的標(biāo)準(zhǔn)，只有大家共同面對(duì)問(wèn)題，才可以最快的達(dá)成客戶滿意。

另一方面，企業(yè)要做好計(jì)劃工作，對(duì)市場(chǎng)訂單的變化趨勢(shì)要有基本的預(yù)測(cè)，以便于在生產(chǎn)能力、供應(yīng)能力等方面提前準(zhǔn)備。要處理好與關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，以便在大量訂單產(chǎn)生的時(shí)候，獲得他們及時(shí)的支持。有些時(shí)候，還要要求市場(chǎng)銷(xiāo)售人員作好與經(jīng)銷(xiāo)商的溝通，在銷(xiāo)售旺季作好疏通工作的同時(shí)，也可以增強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商的信心。

當(dāng)然，在企業(yè)具備一定的管理基礎(chǔ)或財(cái)力允許的條件下，可以加強(qiáng)以ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）主體的信息化建設(shè)，運(yùn)用技術(shù)和管理相結(jié)合的手段可以比較好的達(dá)到運(yùn)作效率和管理規(guī)范之間的平衡。

6、在年終對(duì)賬時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些外地客戶的小額應(yīng)收款收不回來(lái)的情況（主要是對(duì)方本來(lái)承諾負(fù)擔(dān)的運(yùn)費(fèi)和一些代墊費(fèi)用），請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何加強(qiáng)這方面的控制？

答：這個(gè)問(wèn)題是和我們國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)環(huán)境不成熟有關(guān)的。我認(rèn)為首先要從源頭上解決這個(gè)問(wèn)題，也就是在與客戶簽訂合同時(shí)時(shí)要考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素，盡量避免賒銷(xiāo)或先貨后款的方式，減少應(yīng)收賬款的發(fā)生。對(duì)于一些初創(chuàng)企業(yè)，因?yàn)槠放频挠绊懥Σ粔?，為了開(kāi)拓市場(chǎng)，難免要適當(dāng)?shù)匿佖?，但也要由一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制的界限。其次，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的應(yīng)收賬款要進(jìn)行及時(shí)的分類(lèi)管理，按照不同的性質(zhì)或不同的賬期采取相應(yīng)的措施，而不應(yīng)該到年底對(duì)賬才想起來(lái)處理。這個(gè)問(wèn)題從管理上可以通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化控制（設(shè)定關(guān)鍵控制點(diǎn)）運(yùn)用信息技術(shù)工具（采用ERP或DPR系統(tǒng)）得到較好的解決。