客戶背景：
該企業(yè)是一家大型國(guó)有道路運(yùn)輸企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及到道路客運(yùn)、物流、駕校、廣告等多個(gè)領(lǐng)域。依托集團(tuán)的資金和品牌優(yōu)勢(shì)，通過(guò)采取低成本并購(gòu)的模式，短短數(shù)年已發(fā)展成為省內(nèi)規(guī)模最大的道路運(yùn)輸公司，資產(chǎn)規(guī)模達(dá) 20 多億元，擁有國(guó)家道路運(yùn)輸企業(yè)一級(jí)資質(zhì)，擁有豐富的線路、場(chǎng)站、車輛和土地資源，擁有覆蓋全省和全國(guó)主要區(qū)域的客運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，并占據(jù)了省內(nèi)道路運(yùn)輸市場(chǎng) 30%的市場(chǎng)份額。
問(wèn)題診斷：
但是對(duì)于成立時(shí)間短、通過(guò)并購(gòu)模式發(fā)展而來(lái)的企業(yè)，在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，也面臨著一些亟待解決的典型問(wèn)題：
1. 缺乏統(tǒng)一的文化理念和價(jià)值體系。該企業(yè)下屬企業(yè)都有二、三十年的發(fā)展歷史，有自己獨(dú)特的地域文化和企業(yè)文化，并購(gòu)后公司總部面臨的首先問(wèn)題就是如何進(jìn)行文化整合、統(tǒng)一員工思想的問(wèn)題。
2. 業(yè)務(wù)龐雜、資源分散。安徽汽運(yùn)業(yè)務(wù)龐雜，業(yè)務(wù)涉及到客運(yùn)、貨運(yùn)、廣告、房地產(chǎn)開發(fā)、印刷廠、酒店、旅行社、路橋公司等多個(gè)領(lǐng)域，且分散在多家區(qū)域公司，有的業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力很弱，常年虧損，已影響到公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此業(yè)務(wù)整合和資源整合也是該企業(yè)面臨的第二大問(wèn)題。
3. 核心業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展的思路尚不明確。客運(yùn)業(yè)務(wù)面臨著如何做強(qiáng)的問(wèn)題，物流業(yè)務(wù)面臨著如何形成發(fā)展模式，擴(kuò)大規(guī)模的問(wèn)題。
4. 公司總部定位不清、管控乏力。公司總部定位不清，公司總部扮演經(jīng)營(yíng)者和管理者的雙重角色，高層領(lǐng)導(dǎo)限于具體經(jīng)營(yíng)管理中，精力被撕扯，
而雙重身份也增加了管理的復(fù)雜度。另一方面，公司與子公司在戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)方面職責(zé)界定不清，管控體系尚未建立起來(lái)。
解決方案：
1. 研討形成統(tǒng)一的文化理念體系。鑒于各子公司都有自己企業(yè)文化和區(qū)域文化，召開由各子公司人員參加的企業(yè)文化核心理念研討會(huì)，在會(huì)上通過(guò)培訓(xùn)+研討的方式，讓各個(gè)子公司充分參與企業(yè)文化理念的研討，最終形成了安徽汽運(yùn)的愿景、使命、價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)及管理理念。從理念層面統(tǒng)一不同區(qū)域公司的思想認(rèn)識(shí)。
2. 進(jìn)行業(yè)務(wù)組合選擇。對(duì)于一些未來(lái)增長(zhǎng)空間有限且盈利前景黯淡的業(yè)務(wù)堅(jiān)決采取“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)略選擇；
3. 明確了業(yè)務(wù)的屬性和發(fā)展思路。在業(yè)務(wù)選擇的基礎(chǔ)上，明確了各業(yè)務(wù)的屬性，并提出了“做強(qiáng)客運(yùn)、做專物流、做活相關(guān)產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展思路，對(duì)各業(yè)務(wù)發(fā)展具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。
4. 明確了公司總部的定位，系統(tǒng)構(gòu)建了管控體系。對(duì)于核心業(yè)務(wù)有適度的經(jīng)營(yíng)管理職能，對(duì)于緊密業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管理模式。搭建從戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)等方面系統(tǒng)的管控體系，尤其要強(qiáng)化在財(cái)務(wù)方面的管控力度，打造強(qiáng)勢(shì)總部，樹立總部威信。
5. 優(yōu)化了公司的組織結(jié)構(gòu)。公司的客運(yùn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃、按區(qū)域運(yùn)作。對(duì)物流、資源開發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，成立獨(dú)立的公司實(shí)行專業(yè)化運(yùn)作。
咨詢效果：
1. 通過(guò)多層次多種形式的戰(zhàn)略宣貫，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和核心文化理念已深入人心，統(tǒng)一了員工的思想，提升了公司的凝聚力。
2. 公司總部在戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)方面的管控體系逐步建立，總部對(duì)下屬公司的管控能力增強(qiáng)，威信也在逐步樹立。
3. 各業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)良好的態(tài)勢(shì)，盡管受到高鐵沖擊的影響，客運(yùn)業(yè)務(wù)依據(jù)其特有的優(yōu)勢(shì)、針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)策略依然保持了健康穩(wěn)定的發(fā)展，同時(shí)物流業(yè)務(wù)在成立專業(yè)公司后，發(fā)展思路更為清晰，盈利水平大大提升，成為公司利潤(rùn)的又一重要來(lái)源，同時(shí)資源開發(fā)利用也取得了很大的進(jìn)展，已與專業(yè)的房地產(chǎn)公司成立合資公司，合作開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)。鑒于對(duì)中和正道工作的認(rèn)可，該企業(yè)的董事長(zhǎng)大力推薦中和正道為其集團(tuán)公司提供人力資源方面的咨詢服務(wù)。案例十：亞洲最大家具用海綿企業(yè)戰(zhàn)