客戶背景：

該企業(yè)當時是國內第八大綜合性的汽車集團，產品涵蓋輕卡、重卡、大中型客車、商務車、客車底盤及挖掘機、叉車等領域，公司曾經連續(xù) 14 年以 50%的速度高速成長,各項經濟指標增長率處于中國汽車行業(yè)前茅。

憑借準確的產品定位及市場細分、快速靈活的市場反應及優(yōu)良的產品性價比，在缺少國家政策和資源支持的情況下，依靠自身努力，主要業(yè)務在細分市場上都有不俗的市場表現，其中客車底盤占有同類市場 40％的市場份額，已連續(xù)八年穩(wěn)居行業(yè)第一，輕卡產品穩(wěn)居第二，商務車產品國內銷量第一。

面臨問題：
1. 競爭環(huán)境日趨惡劣。以國際汽車企業(yè)為主體的合資品牌已經形成寡頭壟斷的競爭格局，缺乏政策和資源優(yōu)勢的自主品牌汽車企業(yè)舉步維艱，競爭環(huán)境日趨惡劣；
2. 業(yè)務結構不合理。主要以輕型商用車為主，市場規(guī)模和增長空間都十分有限，難以在規(guī)模上支撐與國際化企業(yè)的競爭；
3. 有限資源被嚴重分散。在當時總體不足百億元銷售收入情況下，涉獵領域又過于寬泛，包括重卡、客車、工程機械的投入明顯不足；
4. 集團管控模式尚未成型。企業(yè)由傳統(tǒng)的地方國有企業(yè)發(fā)展而來，內部管理仍然帶有較多工廠制的色彩，難以適應多個相關業(yè)務同步發(fā)展的要求。

解決方案：
1. 重新梳理業(yè)務結構，明確以商用車為基礎，成功切入乘用車市場并實現戰(zhàn)略轉型；
2. 對于一些未來增長空間有限且盈利前景黯淡的業(yè)務堅決采取“關停并轉”的戰(zhàn)略選擇；
3. 統(tǒng)一并堅定公司進入乘用車業(yè)務的決心和認識；
4. 制定了不同業(yè)務的競爭戰(zhàn)略，提高經營團隊的戰(zhàn)略管理水平；
5. 建立了適合多業(yè)務發(fā)展的集團管控模式；
6. 以業(yè)績管理體系為綱，建立了戰(zhàn)略實施體系。
咨詢效果：
至規(guī)劃期末，實現整車銷售接近 50 萬輛，銷售收入由最初的不足 100 億元發(fā)展到接近 400 億元，成功實現戰(zhàn)略目標并完成戰(zhàn)略轉型，成為自主品牌汽車企業(yè)的杰出代表。
出于對咨詢工作的高度認可，在此項目之后，雙方先后開展了組織結構優(yōu)化、人力資源體系建設、研發(fā)體系優(yōu)化、供應鏈體系建設、品牌與產品規(guī)劃以及機制創(chuàng)新等方面的管理咨詢合作，均取得非常滿意的效果。