首席專家 吳玉光

隨著全球化市場的形成，對于大多數(shù)的中國企業(yè)而言，海外市場已經(jīng)成為企業(yè)整體市場的重要組成部分，特別是對于集中在珠三角和長三角一帶的大量的制造型企業(yè)而言，外銷訂單所占的比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于內(nèi)銷的比重，海外市場營銷的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。所以，正確制定海外市場營銷戰(zhàn)略就顯得尤為重要。

對于不同性質(zhì)的企業(yè)，其海外戰(zhàn)略具有不同的意義。類似中石油、中國鋁業(yè)之類的國家隊(duì)，更多的是在海外市場以資源的獲取為主要目的，這其中或多或少都有國家戰(zhàn)略的影子所在。

但是，對于絕大多數(shù)民營企業(yè)或者中小規(guī)模成長型企業(yè)而言，主要是以工業(yè)品、耐用消費(fèi)品或者快速消費(fèi)品為主導(dǎo)。盡管中國有巨大的人口潛力，但是與海外市場比較起來，特別是以歐洲、美國、日本為主的第一陣營國家，其現(xiàn)實(shí)的購買力卻要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)市場的潛力。

中國加工成本的低廉，使其成為歐美地區(qū)低端產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的方向。事實(shí)上，珠三角和長三角之所以可以成為中國經(jīng)濟(jì)的龍頭，與其眾多企業(yè)都是外向型有密切的關(guān)系。

海外市場之所以重要，除了有巨大的現(xiàn)實(shí)購買力以外，較低的壞賬率也是讓很多以國內(nèi)市場為主的企業(yè)羨慕不已的。甚至在金融危機(jī)來臨的時(shí)候，很多以外向型為主的企業(yè)很不習(xí)慣國內(nèi)經(jīng)銷商的交易方式。

當(dāng)然，國內(nèi)市場的惡性競爭也導(dǎo)致很多企業(yè)更愿意將戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在海外市場?？梢灶A(yù)期，不管貿(mào)易戰(zhàn)如何開打，面對全球化的市場已經(jīng)是中國企業(yè)不二的選擇了。

一、中國企業(yè)海外市場營銷的現(xiàn)狀

在實(shí)際的經(jīng)營管理過程中，除少數(shù)如華為、中興這些管理基礎(chǔ)較好的高科技企業(yè)以外，相當(dāng)多的中國企業(yè)在海外市場營銷上表現(xiàn)差強(qiáng)人意。

一方面，很多企業(yè)僅僅滿足于一個(gè)訂單一個(gè)訂單的進(jìn)行被動(dòng)銷售，而非主動(dòng)營銷。造成事實(shí)上，中國企業(yè)淪落為貿(mào)易商或者海外制造商的代工企業(yè)，基本處于價(jià)值鏈的最低端，賺取的利潤也是微乎其微。就連富士康這樣規(guī)模的世界級代工企業(yè)也是“赤字接單”，通過最大程度的成本控制而實(shí)現(xiàn)“黑字交貨”的。另一方面，確實(shí)由于文化的差異性，中國的產(chǎn)品在海外市場很難有“品牌”的概念，基本上“made in china”就是一個(gè)低檔廉價(jià)的代名詞，根本無法談及品牌溢價(jià)。這種現(xiàn)象從早期的紡織服裝，到后來的汽車、交換機(jī)，都不例外。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到，缺乏核心技術(shù)和品牌影響力，僅僅依靠網(wǎng)絡(luò)展會(huì)推廣輔以價(jià)格戰(zhàn)的低端競爭很難在國際市場上走的更遠(yuǎn)，逐漸開始“服務(wù)先行”，并加大在核心技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上的投入，這是一個(gè)好的開始，但是真正改變被動(dòng)、低端的局面，恐怕還需要假以時(shí)日。

二、海外市場營銷的關(guān)鍵選擇

在咨詢實(shí)踐和實(shí)際操盤海外市場的過程中，深刻的體會(huì)到，要想獲得海外市場的成功，必須要在一些關(guān)鍵要素上進(jìn)行正確的抉擇。

需要注意的是，進(jìn)行海外戰(zhàn)略選擇之前，必須要充分認(rèn)識到海外市場的差異性。一方面是與國內(nèi)市場的差異，另一方面是海外市場不同區(qū)域市場之間的差異。不同的市場在消費(fèi)文化、信用環(huán)境、經(jīng)銷商資源、品牌營銷力等方面都有較大的不同。比如歐美市場經(jīng)濟(jì)成熟度較高，具有成熟的社會(huì)分工體系，經(jīng)銷商渠道比較容易建立，對于價(jià)格也不是特別的敏感，而是對于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有較高的要求。而類似于中東市場，卻對價(jià)格比較敏感，經(jīng)銷商的忠誠度和信譽(yù)度都有差距。

很多企業(yè)粗放籠統(tǒng)的經(jīng)營龐大的海外市場，以不變應(yīng)萬變，以一招制敵的態(tài)勢經(jīng)營廣泛而不同的海外市場，注定是會(huì)失敗的。

首先，企業(yè)內(nèi)部對于海外市場要有清晰的定位。海外市場對于企業(yè)究竟意味著什么？是主要的戰(zhàn)略市場，還是一個(gè)補(bǔ)充性的市場？不同的定位就意味著不同的戰(zhàn)略態(tài)勢，就意味著不同的資源投入。當(dāng)然，這個(gè)定位也不能簡單由企業(yè)想當(dāng)然決定。而是要在權(quán)衡企業(yè)的實(shí)際發(fā)展階段、行業(yè)屬性、資源狀況，以及國內(nèi)外市場同類產(chǎn)品的競爭格局，系統(tǒng)考慮后確定的。

其次，在海外市場的發(fā)展路徑上要做出明確的抉擇。比如：要不要建立自己的品牌？是選擇自主發(fā)展的方式，還是合資、合作的方式？在戰(zhàn)略態(tài)勢上是采取主動(dòng)，或是被動(dòng)？等等問題也都要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行判斷。有一家中國企業(yè)最近出現(xiàn)在南非世界杯的贊助商名單上，引起了較大的爭議。單就激發(fā)民族自豪感而言，不乏是一件非常有意義的事情，讓億萬中國球迷可以在欣賞沒有中國隊(duì)參與的精彩紛呈的球賽之余，可以有些自我安慰。但從企業(yè)經(jīng)營的角度分析卻讓人難以茍同。該企業(yè)上一年度凈虧損4.6億元，況且其主導(dǎo)產(chǎn)品是以工業(yè)產(chǎn)品為主，品牌的最主要內(nèi)涵還是在于產(chǎn)品的性能、價(jià)格和服務(wù)，一擲千金豪賭世界杯，實(shí)在是看不出來能否真正打造一個(gè)世界級的品牌來。

在明確定位和戰(zhàn)略態(tài)勢之后，海外市場戰(zhàn)略還要在區(qū)域市場、目標(biāo)客戶、銷售渠道、產(chǎn)品策略和營銷組織方面進(jìn)行組合選擇。

比如，海外市場那么大？而企業(yè)合格的海外銷售人員又很有限，到底以那個(gè)區(qū)域市場為主呢？是全面撒網(wǎng)，還是重點(diǎn)深耕細(xì)作呢？是以歐美市場為主，還是采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略呢？這些都是在區(qū)域市場選擇時(shí)需要考慮的。

而對于銷售渠道而言，是采取直銷的方式合適，還是采取經(jīng)銷商的方式合適呢？這就要結(jié)合產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)和區(qū)域市場的實(shí)際情況而定。對于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，當(dāng)然采取經(jīng)銷的方式會(huì)比較快的擴(kuò)大市場份額，而對于定制化的產(chǎn)品則需要采取直銷的方式為主。對于大多數(shù)資金實(shí)力不足或者管控能力比較薄弱的中國企業(yè)而言，最好還是要夯實(shí)基礎(chǔ)，也就是要充分利用海外市場當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商資源為我所用。

值得提出的是，產(chǎn)品的品質(zhì)和性能也許是所有要素總最為關(guān)鍵的。我們經(jīng)常在提到產(chǎn)品力競爭力的時(shí)候，我想不能簡單理解為價(jià)格便宜，而是要有一個(gè)客戶可以接受的性價(jià)比。遺憾的是，國外市場的競爭經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)國內(nèi)化的現(xiàn)象，也就是在爭奪一個(gè)海外客戶的往往是同行業(yè)的幾家國內(nèi)企業(yè)，彼此之間為了爭取訂單就會(huì)經(jīng)常上演“殺敵一千，自損八百”的悲情劇。激烈的價(jià)格競爭往往又會(huì)使得企業(yè)無暇或者無力在產(chǎn)品開發(fā)上加大投入，特別是在一些可能短期難以見效的中長期技術(shù)或者產(chǎn)品方面更是如此，這樣勢必會(huì)損害企業(yè)未來的競爭力。

當(dāng)然，營銷組織的設(shè)計(jì)與管理也是海外市場戰(zhàn)略中比較關(guān)鍵的因素。比如，到底要不要在海外設(shè)立分公司或者子公司之類的海外機(jī)構(gòu)？很多企業(yè)為此糾結(jié)不定。一方面外派機(jī)構(gòu)的費(fèi)用昂貴，而且還有監(jiān)控上的風(fēng)險(xiǎn)和法律上的差異，另外也缺乏足夠的海外人才。有一家外向型的企業(yè)試圖模仿華為技術(shù)公司的海外戰(zhàn)略，意欲在海外大規(guī)模建立辦事處或者分公司，而事實(shí)上因?yàn)楸旧懋a(chǎn)品的利潤遠(yuǎn)不及華為集成通訊方案的十分之一，產(chǎn)品的利潤空間根本難以支撐龐大的海外營銷費(fèi)用，結(jié)果只能是無疾而終。

海外市場營銷戰(zhàn)略的另外一個(gè)重要問題就是海外營銷人員的激勵(lì)問題。筆者在一個(gè)大型國有企業(yè)進(jìn)行深度調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，對于薪酬待遇最不滿意的除了技術(shù)研發(fā)人員之外，就是海外銷售人員?？偨?jīng)理也很郁悶，為什么呢？公司給他們的待遇已經(jīng)比其他崗位的高很多了呀？殊不知，有能力的海外營銷人員和技術(shù)人員一樣都是需要很多個(gè)人能力方面的組合，包括基本的語言能力、商務(wù)規(guī)則的運(yùn)用、進(jìn)出口貿(mào)易知識以及對于海外文化的了解，等等，都是與國內(nèi)市場營銷人員的要求有很大不同的。再者，稀缺人才更習(xí)慣與市場同類人才進(jìn)行比較而非內(nèi)部的平衡。所以，結(jié)合海外市場的戰(zhàn)略定位，要針對性的設(shè)計(jì)海外營銷人員的薪酬與績效體系，以充分發(fā)揮他們的潛力和積極性。

總之，從各種因素來看，海外市場對于中國相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)而言不可忽視，甚至未來還是中國企業(yè)自身布局的重中之重。所以，非常有必要結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，在發(fā)展路徑、競爭定位以及品牌建設(shè)、市場選擇、客戶選擇、渠道選擇、產(chǎn)品策略選擇以及營銷組織建設(shè)等方面進(jìn)行組合式的規(guī)劃，逐步奠定中國企業(yè)在海外市場應(yīng)有的地位。